Suchen
Österreich
Deutschland
Schweiz
Durch die Verbreitung der agilen Methoden befindet sich das Service Management in einem gewaltigen und weitreichenden Umbruch. Dabei genügt es nicht, sich in Teilbereichen agil zu orientieren, während andere Bereiche herkömmliche Methoden beibehalten. So lässt sich in der Praxis feststellen, dass schnell Schwierigkeiten entstehen, beispielsweise wenn das Softwareteam agil entwickelt und nahe am Kunden ist, aber die Change- und Release-Prozesse, v. a. in Bezug auf die Bereitstellung der Artefakte in der Produktion, starr bleiben. Dies stellt eine wesentliche Bruchstelle dar, sobald die Anwendung an den IT-Betrieb übergeben wird, und beeinflusst direkt negativ die „Time-to-market“ und somit das Kundenempfinden.
Dieses Beispiel veranschaulicht, dass punktuelle Modifikationen, beispielsweise durch die Einführung agiler Software-Entwicklungsmethoden, nur einen von vielen notwendigen Schritten darstellen. Denn Agilität ist ein Qualitätsmerkmal bzw. eine Eigenschaft von Organisationen insgesamt. Somit ist ein holistischer Ansatz nötig, um Agilität in allen Phasen des Service-/Produkt-Lifecycles und in allen wesentlichen Wirkungsbereichen des Service Managements zu etablieren, sei es auf organisatorischer, technologischer sowie prozessualer Ebene oder in Hinblick auf den Umgang mit den wesentlichen Partnern und Dienstleistern. Erst wenn diese Wirkungsbereiche jeweils den veränderten Anforderungen entsprechen und eng aufeinander abgestimmt sind, entsteht die Basisstruktur einer agilen Organisation. Zu ihren Kernzielen muss gehören, dass die Agilität im gesamten Service-Lebenszyklus gelebt und als Designprinzip und Bewertungskriterium in jeder Entscheidung hinsichtlich einer Veränderung etwa von Teamstrukturen, Abläufen, Methoden, Technologien, Verträgen und Richtlinien berücksichtigt wird.
