Service Catalogue Management als Grundlage für Operational Excellence

Operational Excellence im Service Management bedeutet, dass eine IT-Organisation oder ein Service Provider die Abläufe konsequent auf den Nutzen ausrichtet, den die Services für das Unternehmen stiften – in der richtigen Balance aus Qualität, Effizienz und Kosten. Dieser Anspruch beginnt immer mit einer grundlegenden Frage: Welche Services bietet eine Organisation eigentlich an und welchen Beitrag leisten sie für das Unternehmen? 

Was einfach klingt, ist in der Praxis oft schwer zu beantworten. Ein typisches Beispiel: Der Fachbereich beschwert sich, dass die Bereitstellung eines neuen Arbeitsplatzes zu lange dauert. Die IT verweist auf ihre internen Bearbeitungszeiten, der externe Dienstleister auf seinen Vertrag. Aus ihrer jeweiligen Sicht haben alle recht. Was fehlt, ist eine gemeinsame, verbindliche Beschreibung dessen, was der Service „Arbeitsplatz“ umfasst, wer dafür verantwortlich ist und was der Fachbereich erwarten darf. 

Um Services gezielt weiterzuentwickeln, braucht es zunächst Transparenz über das bestehende Service-Portfolio, also über alle Services, die eine Organisation anbietet, plant oder ablöst. Welche Leistungen werden angeboten? Für wen sind sie relevant? Wer trägt die Verantwortung und wie sind die einzelnen Services miteinander verbunden? 

Die Antworten liefert der Servicekatalog: Er beschreibt alle aktuell angebotenen Services strukturiert, mit Leistungsumfang, Zielgruppen, Verantwortlichen und Abhängigkeiten. Damit er verlässlich bleibt, braucht es Service Catalogue Management (SCM), also die Praxis, die den Katalog aufbaut, pflegt und mit dem Service-Portfolio abgleicht. Daraus ergibt sich eine klare Kette: Wer Services exzellent erbringen will, muss sie steuern. Wer sie steuern will, muss sie kennen. Und damit dieses Wissen nicht veraltet, braucht es einen gepflegten Katalog. 

Transparenz als Ausgangspunkt 

Jede Steuerung im Service Management, ob über Prozesse, Verträge oder Kennzahlen, setzt voraus, dass die angebotenen Services klar definiert sind. Fehlt diese Klarheit, entstehen unterschiedliche Vorstellungen über Leistungsumfang und Zuständigkeiten – wie im Beispiel oben. Die Folge sind Diskussionen darüber, wer schuld ist, statt darüber, was besser werden muss. 

Ein Servicekatalog schafft hier einen gemeinsamen Bezugsrahmen. Business, IT und externe Service Provider haben oft unterschiedliche Erwartungen an dieselbe Leistung. Der Katalog führt diese Perspektiven zusammen: Er legt verbindlich fest, was ein Service leistet, für wen er erbracht wird und wer wofür verantwortlich ist. Das macht die Kommunikation einfacher und Erwartungen überprüfbar. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Informationen zu dokumentieren. Entscheidend ist, die für die Organisation relevanten Services klar zu definieren und ihre Zusammenhänge verständlich abzubilden. Ein schlanker, gepflegter Katalog ist wertvoller als ein vollständiger, den niemand nutzt. 

Vom Katalog zur Entscheidung: der strategische Beitrag 

Transparenz allein verbessert noch keinen Service. Ihren Wert entfaltet sie erst, wenn sie in Entscheidungen einfließt. Auf strategischer Ebene schafft Service Catalogue Management dafür Orientierung. Dabei arbeiten Servicekatalog und Service-Portfolio zusammen: Der Katalog zeigt, was heute angeboten wird. Das Portfolio ergänzt die Sicht auf geplante und auslaufende Services und bewertet, welchen Beitrag jeder Service zum Unternehmen leistet. SCM sorgt dafür, dass beide Sichten zueinander passen. 

Dadurch werden Entscheidungen über die Weiterentwicklung bestehender Services, über neue Leistungen oder über Standardisierung auf Basis von Fakten getroffen statt aus dem Bauch heraus. Der Servicekatalog wird damit zu mehr als einer Übersicht: Er schafft einen gemeinsamen Ausgangspunkt für die strategische Betrachtung des Service-Portfolios. 

Ein Beispiel: Sind für jeden Service Nutzergruppen, Kosten und Abhängigkeiten dokumentiert, fällt sofort auf, wenn drei Abteilungen jeweils eigene Lösungen für dieselbe Aufgabe betreiben. Das ist ein klarer Kandidat für Standardisierung. Ebenso sichtbar wird ein Service, der kaum noch genutzt wird, aber weiterhin Lizenz- und Betriebskosten verursacht. Hier gehört die Ablösung auf die Agenda. 

Ein Servicekatalog ist kein statisches Verzeichnis 

Services verändern sich. Anforderungen des Unternehmens entwickeln sich weiter, neue Leistungen kommen hinzu und bestehende Services werden angepasst oder eingestellt. Deshalb muss auch der Servicekatalog kontinuierlich weiterentwickelt werden. Änderungen im Service-Portfolio müssen sich nachvollziehbar im Katalog widerspiegeln, und für die Pflege braucht es klar benannte Verantwortliche, etwa einen Service Catalogue Manager und die jeweiligen Service-Verantwortlichen (Service Owner). So bleibt der Servicekatalog aktuell und dient dauerhaft als verlässliche Orientierung für die Serviceorganisation. 

Von der Service-Definition zur kontinuierlichen Weiterentwicklung 

Ein klar definiertes Service-Portfolio ist kein Endpunkt. Es bildet vielmehr die Grundlage für die nächsten Ebenen des Service Managements. Sind Services und ihre Rahmenbedingungen transparent beschrieben, lassen sich darauf aufbauend Prozesse gezielt gestalten, Verantwortlichkeiten eindeutig zuordnen und Kennzahlen entwickeln, die tatsächlich etwas über die Leistung aussagen.

Für das Beispiel vom Anfang heißt das: Erst wenn feststeht, was der Service „Arbeitsplatz“ umfasst, lässt sich messen, ob er schnell genug bereitgestellt wird. Damit bildet Service Catalogue Management den Ausgangspunkt für eine weiterführende Betrachtung: Wie lassen sich die definierten Services durch geeignete Prozesse und eine verlässliche Datengrundlage effektiv steuern? Genau hier setzt die nächste Ebene an. 

Fazit 

Service Catalogue Management schafft Transparenz über das Service-Portfolio und sorgt für ein gemeinsames Verständnis der angebotenen Leistungen. Damit entsteht eine wichtige Grundlage für die strategische Weiterentwicklung des Service Managements. Denn bevor Prozesse optimiert, Daten ausgewertet oder Servicequalität gemessen werden können, muss zunächst klar sein, welche Services betrachtet werden und welchen Rahmen sie haben. 

Service Catalogue Management ist damit kein Dokumentationsprojekt, sondern der erste und entscheidende Schritt auf dem Weg zu Operational Excellence.