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Mit der Serviceorientierung ist ITIL einen wichtigen Schritt in Richtung Kunde gegangen. Dieser Weg wird nun in den agilen Strukturen konsequent weiter fortgesetzt. Hierfür erfolgt die Stärkung einer zentralen Rolle, nämlich die des Service Managers bzw. Produkt-Managers.
Zwar gab das Framework ITIL in seiner noch aktuellen Version eine Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen vor, konsequent umgesetzt wurde dies jedoch nicht. Im Vordergrund stand erst einmal die Ausrichtung auf die Services, welche sich mehr oder weniger an der Nachfrage durch den Kunden orientierten. Doch in einer Zeit, in der sich Marktbedingungen und Kundenanforderungen sehr kurzfristig verändern können, ist meist eine dynamische Weiterentwicklung der Anwendungen notwendig. „Eine höhere Anzahl an Releases verlangt jedoch eine deutlich engere Abstimmung mit den Kunden“, verweist Timo Schrader, Senior Consultant der ITSM Group, auf die Notwendigkeit einer höheren Frequenz in der Kundenbetreuung.
Diese Rolle übernimmt der Service Manager bzw. Produkt-Manager. Er verantwortet die Priorisierung der Anforderungen aus dem Backlog anhand des Kundennutzens und kommt idealerweise aus dem internen Fachbereich oder steht in einem engen Kontakt mit dem jeweiligen Kunden. Seine Funktion besteht darin, die Serviceerbringung sowie die Weiterentwicklung der Services end-to-end zu verantworten. Vorteilhaft ist, wenn ihm hierfür ein Service- bzw. Produktteam entlang der Lieferkette zur Verfügung steht.
„Diese Ressourcen minimieren Abstimmungsaufwände, außerdem kann der Service Manager bei Engpässen gezielt in die Abläufe eingreifen“, erläutert Schrader. Denn gerade die benötigten Entwicklungsressourcen würden oftmals einen Flaschenhals darstellen. Zu dem besonderen Vorteil agil arbeitender Projektteams gehöre daher, dass die Wissensweitergabe von der Entwicklung an das Operationsteam erleichtert wird. Somit können mit der Weiterentwicklung des Teams einfache freigegebene Änderungen (Standard Changes) auch direkt vom Operations Team durchgeführt werden, um die Entwicklung zu entlasten. Ohne ein zusammengehöriges Team wird diese Weitergabe hingegen oft durch die Organisationsgrenzen behindert.
Ein wesentlicher Aspekt betrifft auch die Leistungserbringung. Um sie gezielter steuern zu können, sind service-spezifische SLAs statt generalistischer Leistungsvereinbarungen notwendig. „In seiner Rolle kann der Service Manager dadurch mit dem Kunden wesentlich gezielter die Ressourcen priorisieren, beispielsweise ob von ihm eine neue Anforderung oder die Beseitigung einer Störung priorisiert wird“, erläutert Schrader.
Allerdings sind bei der Implementierung eines neuen Rollenverständnisses in traditionell organisierten Unternehmen häufig auch Hürden zu überwinden. Denn aufgrund der umfangreichen Aufgaben sind mitunter nicht genug Manager in entsprechenden Linienpositionen vorhanden. Und in manchen Unternehmen fällt es schwer, Zuständigkeiten aus der Linie an diese Rollen zu übergeben. „Doch um ausreichend handlungsfähig zu sein, benötigt der Service Manager zwangsläufig auch die notwendigen Befugnisse, damit er seiner Verantwortung gerecht werden kann“, betont Schrader.
