8 häufige Stolperfallen beim Digitalisieren von Geschäftsprozessen

Zwar genießen im Zusammenhang mit dem Digitalisierungstrend neu entwickelte Geschäftsmodelle eine besondere Aufmerksamkeit. Tatsächlich aber bedeutet die Transformation für viele Unternehmen, zunächst überhaupt erst einmal die noch von vielen Papierdokumenten und Medienbrüchen geprägten Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Nach den Beratungserfahrungen von Siegfried Riedel, Geschäftsführer der iTSM Group, verbergen sich in diesen Projekten jedoch häufig verschiedene Stolperfallen:

Unklare strategische Orientierung: Vielen Unternehmen mangelt es noch an einer zukunftsgerichteten Position zur digitalen Transformation, trotzdem wird der Wandel bereits verstärkt vollzogen. Die Abkehr von bisher manuell geprägten Prozessen kann ohne strategische Zielrichtung jedoch kaum erfolgreich sein und droht zu einem Stückwerk zu werden, das hohe Kosten bei geringem Nutzen erzeugt. Insofern gilt es zumindest strategische Leitplanken zu definieren, sofern es noch an einem umfassenden und unternehmensweit gültigen Digitalisierungsplan fehlt.
Beliebige Priorisierungen: Nicht jeder Geschäftsprozess hat den gleichen Nutzen für die Wertschöpfung des Unternehmens oder hat aus anderen Gründen eine ähnliche Relevanz. Also erscheint es angesichts der noch zahlreichen nicht digitalisierten Abläufe notwendig zu sein, sich zunächst den Prozessen mit einem möglichst hohen Unternehmensnutzen durch die Digitalisierung zu widmen. Zu beobachten ist jedoch, dass meist keine Kriterien zur Priorisierung bestehen und deshalb relativ beliebig digitalisiert wird.
Prozessindividuelle Gestaltungsprinzipien statt Standards: Je unterschiedlicher Geschäftsprozesse und ihre Subprozesse konzipiert sind, desto geringer wird die Integrationsqualität und aufwändiger das Prozessmanagement. Um dieses Risiko zu vermeiden, sollte für eine verstärkte Digitalisierung eine Process Governance als Steuerungs- und Regelungssystem entwickelt werden, die der digitalen Transformation unternehmensweit einen klaren und verbindlichen Rahmen gibt.
Isolierte Ausrichtung der Prozesse: Die digitalen Prozesse enden nicht an den Türen einer Organisationseinheit oder eines Fachbereichs. Deshalb sollte der konzeptionelle Blick nicht nur auf die originären Anforderungen gerichtet werden, sondern die Prozessstruktur ist so zu gestalten, dass ausreichende Optionen für eine Integration in Enterprise-Prozesse bestehen.
Funktionale Wunschkonzerte statt pragmatische Anforderungsprofile: Die Vielzahl der noch gar nicht oder nur teilweise digitalisierten Prozesse zwingt dazu, den digitalen Reifegrad der Organisationen schnell zu steigern. Dies verlangt eine Beschränkung auf funktionale Notwendigkeiten bei jedem einzelnen Prozess, um mit den meist begrenzten Ressourcen und Budgets einen größere Zahl Prozesse digitalisieren zu können.
Digitaler Wandel mit traditioneller IT-Organisation: Die herkömmlichen IT-Anforderungen sind von Solidität und sequentieller Realisierung für die Kernprozesse im Unternehmen geprägt. Dagegen kennzeichnet sich die Digitalisierung durch Agilität und Geschwindigkeit mit einem Adhoc-Bedarf an Ressourcen zur Business-Unterstützung. Darauf muss sich die IT einstellen, indem sie sich bimodal als IT der zwei Geschwindigkeiten organisiert.
Zu starre Projektmethoden: Hinter der Digitalisierung verbirgt sich eine veränderte Denkkultur, zudem weist sie eine hohe Entwicklungsdynamik auf. Dies verlangt eine hohe Flexibilität, die von den klassischen Projektmethoden nicht im notwendigen Maß angeboten werden kann. Deshalb sollten für die Umsetzung agile Methoden wie etwa Scrum bevorzugt werden.
Die Mitarbeiter werden nicht mitgenommen: Prozesse werden von Menschen gelebt, trotz aller begleitender Technik. Und weil die Digitalisierung erhebliche Veränderungen mit sich bringt und Gewohnheiten auflöst, müssen sie frühzeitig in die Projekte eingebunden und geschult werden. Ansonsten entsteht Widerstand statt Akzeptanz.