Consulting

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Unsere erfahrenen Mitarbeiter führen Sie, losgelöst von starrer Theorie und einzelnen Rahmenwerken, hin zu einem zeitgemäßen Enterprise Service Management. Wir unterstützen Sie bei der Analyse, dem Design, der Etablierung und auch dem Betrieb Ihrer Service Management Aktivitäten; von der Anforderung bis zur Leistungserfüllung – professionell und kundenfokussiert.

Unsere Experten im Bereich Enterprise Solutions unterstützen Ihre Transformation hin zu digitalisierten Service-Prozessen auf Basis der marktführenden Enterprise-Service-Management-Plattform ServiceNow. Wir helfen Ihnen von der Definition der Roadmap über die Lösungsarchitektur und erfolgreiche Implementierung, bis hin zum stabilen Applikationsmanagement und –betrieb in einem DevOps-Ansatz.

Wir helfen unseren Kunden, die laufend wachsenden Compliance-Anforderungen aus Informationssicherheit, Datenschutz und Risk Management mit geeigneten Konzepten, Prozessen, Dienstleistungen und technischen Lösungen zu begegnen. Dabei beachten wir sowohl Ihre Möglichkeiten und Rahmenbedingungen als auch die formalen Anforderungen.

Wir versetzen unsere Kunden in die Lage aus der Vielzahl der möglichen und notwendigen Maßnahmen die richtigen und leistbaren nachhaltig in der Organisation zu verankern.

Mit der zunehmenden Digitalisierung gehen auch steigende Anforderungen an die Performance eines Rechenzentrums einher. Unsere Spezialisten im Bereich Digital Services Advisory unterstützen Ihre Transformation hin zu einer maßgeschneiderten Rechenzentrums- bzw. Cloud-Strategie mit hochverfügbarer und vollredundanter Ausrichtung.

Mit unseren erfahrenen Management-Beratern aus dem Bereich Future Service Enablement entwickeln wir eigene Antworten auf das Enterprise Service Management der Zukunft und helfen Ihnen dabei, die Möglichkeiten und Vorteile der Digitalisierung gewinnbringend in den eigenen Geschäfts- und Serviceprozessen einzusetzen. Unser Expertenteam steht Ihnen zur Verfügung, um Business-Innovationen in passende Strategien und Lösungen zu überführen.

Mit der gebündelten Expertise von erfahrenen Consultants und pädagogischen Fachkräften bieten wir Ihnen digitale Lernformate, die genau auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten werden. Hierzu zählen interaktive Lernerlebnisse, Knowledge Nuggets und kontextspezifische Lernformate.​

Trainings

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IT Infrastructure Library (ITIL®) ist eine Sammlung von Best Practices zur Umsetzung eines IT-Service-Managements. In unseren Trainings erlernen Sie die für den Betrieb einer IT-Infrastruktur notwendigen Prozesse, die Aufbauorganisation und die Werkzeuge und können sich schließlich als "ITIL® Expert" zertifizieren lassen. 

PRINCE2® (Projects in Controlled Environments) ist eine prozessorientierte Projektmanagementmethode, die sich an Best Practices orientiert. Sie bildet einen Rahmen für erfolgreiche Projekte und gibt konkrete Handlungsempfehlungen für jede Projektphase vor. PRINCE2® kann sowohl für einzelne Projekte als auch als gesamtheitlicher methodischer Ansatz für das Projektmanagement im Unternehmen verwendet werden.

Unsere Scrum-Seminare behandeln neben den Grundlagen weiterführende Aspekte wie das Optimieren und Steigern der Teamproduktivität sowie die Produktentwicklung im agilen Umfeld.

ServiceNow ist ein Cloud-basierter Software-as-a-Service-Anbieter, der technischen Management-Support, wie Asset- und License Management für den IT-Betrieb, sowie Helpdesk-Funktionalitäten bereitstellt. Die Kernfunktionen drehen sich um das Managen von Rollen, Incidents, Problems und Changes im IT Service Management.
Mit der ServiceNow Plattform können Sie mühelos über Teams, Silos und Systeme hinweg arbeiten. Egal, ob Sie in den Bereichen IT, Sicherheit, Personal oder Kundenservice tätig sind oder einfach nur Ihre eigenen benutzerdefinierten Anwendungen erstellen möchten - Sie können großartige Erfahrungen sammeln und Ihre Arbeitsprozesse optimieren.

DevOps ist ein kultureller und fachlicher Ansatz, um bei sich verkürzenden Entwicklungszeiten stabile IT Services zu liefern. In Zeiten von immer komplexer und essentieller werdender IT bei gleichzeitiger Steigerung und Veränderung der Kunden- und Businessanforderungen ist die kontinuierliche Lieferung und Bereitstellung von qualitativ hochwertigen und verlässlichen IT Services unerlässlich.

COBIT® ist ein Framework, das als Werkzeugkasten und Kontrollinstrument bezeichnet werden kann, um die Zusammenarbeit zwischen IT und Business zu ermöglichen. Dabei wird die gesamte (IT-) Organisation durch das Framework unterstützt und die Voraussetzung für die Corporate Governance geschaffen.

Management of Risk (M_o_R®) ist ein Framework für das Risiko Management. Es hilft Unternehmen Risiken zu identifizieren, zu kontrollieren und passende Entscheidungen zu fällen.

Unsere Web Based Trainings bereiten Sie mithilfe von leicht verständlichen Fallstudien und interessanten Quiz- und Kapitel-Fragen zielgerichtet auf Ihre Zertifizierungsprüfung vor.

Die Schulung zum ivanti-Service-Manager Administrator ermöglicht es Ihnen, firmeneigene Prozesse eigenständig im Tool abzubilden und zu verwalten. Hierdurch können Sie dynamisch und unabhängig Veränderungen vornehmen und kosteneffizient agieren.

Durch den ivanti Service Manager können Arbeitsabläufe effektiv und effizient abgebildet und bearbeitet werden. Die langjährige Praxiserfahrung unserer zertifizierten Trainer ermöglicht eine zielführende Vermittlung der Inhalte im Workshopcharakter. 

Lernen Sie spielerisch in Simulationen die Möglichkeiten von ITIL®, PRINCE2® und DEVOPS in Ihrem Unternehmen kennen. Erleben Sie eine fiktive Raumfahrt oder steigern Sie die Produktivität eines Pizza-Lieferanten. Dabei werden viele typische Probleme sichtbar, die in IT-Organisationen anzutreffen sind. 

Der Ruf nach konkreten Ansätzen für ein agiles Management von Services und Produkten wird immer lauter. Doch was bedeutet nun konkret „agiles Service Management“ und welche Rolle nimmt in diesem Kontext ITIL® 4 für etablierte Service-Management-Organisationen bzw. für jene, die eine Überarbeitung bzw. Anpassung ihrer internen Abläufe und Strukturen planen, ein? Hier finden Sie unsere Trainings für agile Methoden im Überblick.

Ein Praxisworkshop ist eine Veranstaltung, in der eine kleinere Gruppe mit begrenzter Zeitdauer intensiv an einem Thema arbeitet. Ein Kennzeichen ist dabei die kooperative und moderierte Arbeitsweise an einem gemeinsamen Ziel.

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30.03.2015

Goldene Regeln für den Aufbau eines Business Continuity Managements

Fallen technische Systeme aus, sind im Regelfall der Produktions- und Geschäftsbetrieb des Unternehmens unmittelbar davon betroffen. Um die finanziellen, rechtlichen und reputationsmäßigen Auswirkungen solcher Probleme zu minimieren, bedarf es eines Business Continuity Managements (BCM), das die Ausfallzeiten der Geschäftsprozesse minimiert. Darunter wird ein unternehmensweiter Ansatz verstanden, mit dem die kritischen Geschäftsfunktionen bei Bedrohungssituationen aufgrund interner oder externer Ereignisse aufrechterhalten oder zeitnah wiederhergestellt werden können.

„Es gehört zu den weit verbreiteten Missverständnissen, das Business Continuity Management fokussiere vor allem auf die Verfügbarkeit der technischen Infrastruktur“, erklärt der BCM-Spezialist Hartmut Duwald. „Stattdessen umfasst es die gesamten Einflussfaktoren bis hin zu den baulichen Verhältnissen und dem Lieferantennetz“, betont er. Duwald ist Partner des BCM-Kompetenznetzwerkes der ITSM Group, das beispielsweise für einen Automobilindustriekonzern an seinen 40 weltweiten Standorten eine einheitliche IT-Notfallvorsorge eingeführt hat. Abgeleitet aus den Erfahrungen aus diesen und weiteren Projekten hat er Regeln abgeleitet, die den systematischen BCM-Aufbau unterstützen helfen:

  1. Die Geschäftsführung muss BCM unterstützen: Entscheidend für ein wirkungsvolles und effizientes Business Continuity Management ist die Einführung einer Unternehmensrichtlinie, die von der Geschäftsführung getragen wird. Sie sollte zudem mit den Verantwortlichen für die Bereiche Compliance, Risikomanagement und Informationssicherheitsmanagement abgestimmt werden, damit ein konsistenter Überbau über alle diese Themen hinweg entsteht.
  2. BCM als Stabsstelle unterhalb der Geschäftsführung einrichten: BCM ist nicht gleichzusetzen mit einem Risiko- oder Sicherheitsmanagement. Auch wenn diese beiden Funktionsbereiche gute Gründe hierfür haben, empfiehlt es sich, BCM als separate Stabsstelle direkt unterhalb der Geschäftsführung zu verankern. Dies erhöht die Schlagkraft und verbessert die Voraussetzungen dafür, dass das Unternehmen Notfälle und Krisen gut überstehen kann, da sich BCM primär mit unternehmensbedrohenden Worst-Case-Szenarien und deren Bewältigung beschäftigt.
  3. Nicht auf die Wirtschaftsprüfer warten: Die Umsetzung erster BCM-Maßnahmen sollte nicht so lange hinausgezögert werden, bis die Wirtschaftsprüfer Vorgaben mit sehr ambitionierten Umsetzungsterminen definieren. Die Maßnahmen werden zwangsläufig reaktiv angelegt sein, indem sie auf die Behebung der Feststellungen abzielen. Damit geht auch ein Verlust an eigener Steuerungsfähigkeit einher, weshalb es sich empfiehlt, frühzeitig selbst initiativ zu werden.
  4. An den eigenen Bedürfnissen und nicht starr an Standards ausrichten: Vielfach wird argumentiert, dass BCM seiner selbst willen realisiert werden muss, weil es sich dabei um einen Standard handelt. Diese Falle gilt es zu vermeiden, indem zunächst die eigenen Bedürfnisse identifiziert und zum Maßstab des Projekts werden. Schließlich soll ein Business Continuity Management in erster Linie Risiken minimieren und Schaden vom Unternehmen abwenden helfen und nicht formal einem Standard entsprechen.
  5. Business Continuity muss anders behandelt werden als die etablierten Prozesse: BCM stellt keinen üblichen Ablauf dar, der einen geschlossenen Lebenszyklus hat. Der BCM-Prozess besteht vielmehr aus vielen kleinen Prozessen, die sich unabhängig voneinander mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten bewegen. Diese Teilprozesse liegen mal im strategischen und mal im operativen Bereich. Die Herausforderung besteht darin, sie trotzdem so miteinander zu verbinden, dass die Informationen konsistent fließen und jeder Bereich seiner Verantwortung nachkommt.
  6. Mehr als ein operativer Bestandteil des IT-Betriebs: Man sollte sich bewusst sein, dass BCM in erster Linie ein strategisches Thema auf der Geschäftsführungsebene darstellt. Auch wenn im Notfall natürlich der IT-Betrieb einen wesentlichen Anteil an einem erfolgreichen Wiederanlauf hat, kann er dies nur sicherstellen, sofern vorher die richtigen Vorsorgestrategien in den Fachabteilungen und in der IT erarbeitet wurden. Denn was nützen die besten Vorsorgemaßnahmen in der IT, wenn der Ausfall von Lieferanten, Fabrikationsgebäuden oder der Mitarbeiter unberücksichtigt geblieben ist. Entsprechende Maßnahmen müssen von der Geschäftsführung bewilligt und durch die Organisation umgesetzt werden.
  7. Im Kleinen beginnen: Mit BCM wird das gesamte Unternehmen bewegt, deshalb sollte vor allem am Anfang nicht zu viel vorgenommen werden. Das geht am besten, wenn das Business-Continuity-Management-Projekt in handhabbare Bausteine aufgeteilt wird. Damit wird eine Überforderung der Organisation vermieden.
  8. Rechtzeitig um die erforderlichen Ressourcen im Regelbetrieb kümmern: Damit BCM nicht nur einen Projektcharakter hat, muss es im Regelbetrieb verankert sein. Dies setzt voraus, dass bereits bei Projektstart mit den Verantwortlichen über die benötigten Ressourcen gesprochen wird, da der Planungshorizont oft über Jahre hinausgeht. Ansonsten stehen die erforderlichen Mitarbeiter bei Projektübergabe in die Linienorganisation nicht zur Verfügung. Zudem ist nicht nur an den operativen Betrieb zu denken, denn benötigt werden ebenso Ressourcen für die regelmäßige Durchführung einer Auswirkungsanalyse mit den Fachbereichen sowie für die regelmäßigen Überprüfungen der Vorsorge- und Wiederanlaufstrategie.
  9. Das meist zwangsläufige Kompetenzproblem lösen: Die Einführung von BCM wird in der Regel nur einmal vorgenommen. Daher können sich die Unternehmen typischerweise nicht in der notwendigen Weise auf bestehende Kompetenzen und Erfahrungswissen stützen. Wird das fachliche Defizit jedoch nicht über Ressourcen mit entsprechender Expertise beseitigt, entstehen zwangsläufig Schwächen in der Ergebnisqualität und Robustheit der BCM-Lösung, aber ebenso Verzögerungen und Kostensteigerungen. Da sich hinter BCM komplexe Vorhaben verbergen, müssen die Fachspezialisten auch in ausreichender Ressourcenstärke zur Verfügung stehen.
  10. Social Networking ist ein Schlüsselfaktor zum Erfolg: Es gilt, die Mitarbeiter eng in das Projekt einzubinden. Dabei gilt: Je mehr die BCM-Verantwortlichen den Mitarbeitern zuhören, ihre Vorschläge und Bedenken ernst nehmen und sie mitnehmen, desto größer sind das Verständnis und die Mitwirkungsbereitschaft in der Umsetzung des BCM-Projektes. Die Social-Media-Kommunikation hat sich hierbei als ein wirkungsvolles Instrument erwiesen.